CIO
Como una de las compañías originales de Fintech, TD Ameritrade ha aprovechado la tecnología para hacer negocios de manera diferente. Su CIO, Vijay Sankaran, dijo que conoce muy bien esa tradición.
“La habilidad de la tecnología para innovar es probablemente una de las cosas más importantes para nosotros. La piedra angular de eso es cómo la tecnología facilita la velocidad y cómo ayuda con la creación de prototipos y la adopción de nuevos paradigmas“, expresó Sankaran.
La innovación a menudo es retratada como la mente que se enciende espontáneamente. Pero Sankaran y otros líderes dicen que esta ocurre en organizaciones que estructuran a su personal, procesos y tecnología de manera correcta.
“A medida que las empresas maduran, le dan cada vez más paso a una mentalidad de ejecución y operación. Así que debes ser muy cuidadoso con la forma en la que mantienes las ideas fluyendo “, señaló Sankaran.
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Aunque no existe una fórmula única que garantice la innovación, existen estrategias que los CIO creativos y sus departamentos de TI emplean para impulsar el tipo de ingenio que puede transformar un negocio.
Están abandonando los sistemas heredados
Las compañías digitales nacidas en el mundo ágil y en la nube tienen una ventaja: no tienen que cargar con sistemas heredados.
“Pueden ser más rápidas y más flexibles, y pueden concentrar una mayor parte de su gasto en la creación de valor en lugar de mantener las luces encendidas”, argumentó Rudy Puryear, socio y director de la oficina de Chicago de Bain & Co. y líder de la consultoría de TI empresarial.
Eso no significa que los CIO de las instituciones más antiguas siempre se queden en el polvo. Puryear explicó que los CIO que han modernizado su infraestructura pueden ofrecer proyectos rápidos, flexibles, de creación de valor y diferenciadores, al igual que sus colegas de la empresa digital.
¿Pero qué hay de los CIO con sistemas heredados en su mayoría? Para Puryear la investigación de Bain muestra que algunas empresas gastan hasta el 80% de sus recursos en el mantenimiento de entornos heredados e “intentando evitar que estos se dañen” en vez de generar proyectos nuevos con visión a futuro.
“Si la compañía está gastando mil millones de dólares en TI y solo el 20% se invierte en el futuro y eso tiene que volver a interactuar con el entorno heredado, eso implica un costo en la productividad, por lo que el negocio no está generando USD$1.000 millones de esa inversión “, agregó el experto.
Según Puryear los CIO centrados en la innovación se han comprometido a modernizar sus entornos; no solo están entregando proyectos renovados independientes, ya que no bastan para transformar verdaderamente cualquier organización.
“La realidad es que la TI tradicional no está realmente lista para lo digital. Los principales CIO lo entienden. Abrazan nuevas arquitecturas adaptativas para que todo lo que construyan y compren en el futuro sea más modular, micro servicios y plug-and-play. Le dan prioridad a la nube y adoptan modelos operativos mucho más ágiles y centrados en el producto”, añadió.
Desarrollan procesos enfocados en la innovación
Para impulsar la modernización, Sankaran aseguró que él y su equipo de tecnología de 1.500 miembros han adoptado nuevas herramientas y procesos de trabajo.
Eso incluye pasar de un modelo de servicios compartidos a una cultura ágil de priorización del producto en los últimos 18 meses, una medida que ha ayudado a los departamentos de TI a casi triplicar su producción.
También incluye la adopción de una mayor automatización y un entorno de desarrollo de operaciones para apoyar a los técnicos, mientras trabajan en entregar aplicaciones que rápidamente ofrecen una ventaja.
Sankaran expuso que también está tomando medidas adicionales para garantizar que TD Ameritrade pueda continuar fomentando la innovación. Está probando plataformas de colaboración integradas para respaldar la cooperación y la comunicación en toda la compañía.
El profesional comenzó un Grupo de Tecnología Avanzada encargado de evaluar tecnologías emergentes, identificar oportunidades y llevarlas al mercado. También ha implementado programas, como un proceso de incubación y hackathons, para estimular y desarrollar ideas innovadoras, sin importar de dónde vengan.
Los expertos en administración dicen que ven a los CIO progresistas haciendo movimientos similares a medida que adoptan laboratorios ágiles, de desarrollo de operaciones, automatización e innovación, para acelerar la entrega de nuevas ideas.
Pero, señalan que esos CIO representan solo una fracción de los líderes de TI. Considere, por ejemplo, la Encuesta Global de CIO 2017 de Deloitte, en la que el 74% de los encuestados “invierten menos de lo que deberían en tecnologías emergentes que podrían contribuir a la innovación y el crecimiento”.
Seth Robinson, director senior de análisis de tecnología de la organización sin fines de lucro Tech CompTIA, comentó que las empresas deben tener procesos para que las personas exploren tecnologías que tienen potencial para impulsar innovaciones y probar cómo esas herramientas podrían transformar los procesos y flujos de trabajo de la empresa.
“Las TI se ha centrado en reducir costos e invertir en piezas estratégicas, pero en términos de colaboración, entendiendo los objetivos del negocio y luego poder llevarlos de nuevo al departamento de tecnología para generar innovaciones, eso no es algo que vemos como el curso de negocios estándar. Solo los principales CIO están haciendo eso”, opinó Robinson.
Reimaginan el trabajo
La tecnología impulsa la innovación hoy en día, no hay dudas al respecto. Pero los CIO exitosos recuerdan que la tecnología en sí misma es solo una parte de la ecuación, expresó Michael Gretczko, director de Deloitte Consulting y gerente general de ConnectMe.
“Se trata fundamentalmente de cambiar la forma en la que las personas trabajan. Para innovar verdaderamente, los CIO deben cambiar la forma de trabajar de las personas. Deben considerar el componente personal y asociarse con sus contrapartes de recursos humanos. Vemos que los CIO más progresistas entienden eso “, afirmó Gretczko.
Gretczko ve que los CIO innovadores, en colaboración con otros ejecutivos, preguntan cómo cambiarán los puestos de trabajo y cómo las interacciones de los clientes con la empresa serán diferentes.
Además, están articulando cómo y por qué esas variantes beneficiarán al negocio para garantizar que no estén adoptando nuevas tecnologías simplemente por el bien de la tecnología.
Aprovechan sus posiciones
Para Peter A. High, presidente de la firma consultora Metis Strategy LLC, lo que distingue a los CIO capaces de ofrecer innovación de los demás es su actitud.
La mayoría de las empresas tienen una estrategia empresarial que enumera objetivos como reducir costos, aumentar los ingresos, entrar a más mercados y desarrollar nuevos productos. El plan a menudo no brinda detalles explícitos sobre cómo los diferentes roles (marketing, operaciones, ventas, etc.) los impulsarán.
“Pero un CIO que reconoce esas lagunas y las rellena con los otros jefes, ese es realmente un paso esencial para la innovación. Aquí es donde el CIO puede agregar valor. El CIO puede entender más que nadie donde hay necesidades comunes y necesidades divergentes en toda la organización y luego desarrollar los propios planes de TI”, manifestó High.
Los principales CIO hacen eso y, como resultado, han incorporado oficialmente ese enfoque estratégico en sus roles. La decisión de 2015 de Dunkin Donuts de promocionar al CIO actual, Jack Clare, a la posición recientemente creada como director de información y estrategia, es uno de varios ejemplos.
High señaló que estos CIO ven a los clientes finales de la organización como clientes de TI y, por lo tanto, se centran en cómo las TI pueden impulsar nuevos productos y servicios que impactan en el crecimiento de la línea superior.
Promueven el talento y la cultura correctos
Sí, la tecnología y los procesos deben ser parte de cualquier iniciativa de innovación hoy en día. Pero los CIO necesitan individuos que entiendan esas piezas y tengan la visión de aprovecharlas de nuevas maneras.
Además, la cultura de la compañía debe apoyar y recompensar la innovación a través de programas de capacitación que desarrollen el conocimiento técnico y comercial necesario para el ahora, por ejemplo; la colaboración y las habilidades de desarrollo de operaciones.
“No se puede innovar si no se tiene ese talento y cultura”, indicó Larry Wolff, presidente y director de operaciones de Ouellette & Associates (O&A) Consulting.
Wolff apuntó a una encuesta de CIO 2016 realizada por la firma de investigación tecnológica Gartner, la cual descubrió que el talento y la cultura eran los principales obstáculos para que los CIO lograran sus objetivos.
De hecho, Gartner reveló en su informe que las mayores lagunas de talento se relacionan con la Big Data, el análisis y la gestión de la información, seguido del conocimiento/perspicacia empresarial.
Wolff observó que los CIO innovadores toman medidas muy deliberadas en este frente.
“Ellos tienen una estrategia de talento y fuerza de trabajo muy concentrada y producente, y crean un espíritu disciplinado de mejora continua”, detalló Wolff, que también explicó que tienen sólidas habilidades de gestión de proyectos en el personal, que son buenos para colaborar y negociar con la empresa para determinar las prioridades, y dicen que no a los compañeros de negocios cuando solicitan un trabajo que se desvía de la visión estratégica.
Tienen credibilidad con sus colegas de negocios
O&A y Babson College desarrollaron la curva de madurez de TI luego de un estudio de investigación de un año sobre el liderazgo en TI. Esta curva coloca a los CIO en cuatro grupos, y los menos maduros se identifican como Proveedores de TI y los más maduros se etiquetan como anticipadores innovadores.
Un elemento que todos los CIO anticipadores innovadores tienen en común es la credibilidad con sus colegas de negocios. Los otros ejecutivos principales, junto con sus informes directos y, a su vez, su personal, saben que la TI opera de manera eficiente y efectiva y, por lo tanto, pueden confiar en que la TI cumpla con los objetivos más importantes.
Wolff citó su propia experiencia pasada para ilustrar el punto. Se unió a una compañía de USD$400 millones como CIO, a quien se le asignó la tarea de cambiar una tienda de TI que tenía problemas con las operaciones básicas.
Mejoró la gobernanza, la gestión de proyectos y la capacitación en TI, todo lo cual le permitió a su equipo satisfacer mejor las demandas diarias. Eso, a su vez, les pavimentó el camino para pasar a proyectos estratégicos.
Esas ganancias le otorgaron la confianza de sus colegas de negocios para abordar iniciativas innovadoras, incluida una que utiliza el análisis predictivo para identificar clientes potenciales de ventas, un proyecto que ahorró USD$50 millones en costos anuales.
Construir credibilidad no es una idea revolucionaria; hace tiempo que se aconseja a los CIO que lo hagan mediante la prestación de servicios operativos excepcionales. Pero todavía se aplica hoy.
“Me costaría mucho encontrar una organización de TI que no tenga bolsillos de brillantez innovadora. Pero eso no importa si la organización no respeta las TI. Las empresas no aceptarán la innovación de una organización de TI de bajo rendimiento “, concluyó Wolff.