CIO
El amontonamiento en Live Nation Entertainment recuerda a la configuración encontrada habitualmente en la mayoría de las empresas de cualquier tamaño y edad sustancial, una mezcla de sistemas nuevos con algo de software y hardware viejo.
De manera similar, Live Nation se encontró en otra situación típica, intentar avanzar a la velocidad del negocio mientras lucha con sistemas heredados que no están a la altura de la tarea.
Estas situaciones llevaron a la compañía a decidir redoblar la modernización, dijo Jake Burns, vicepresidente de Servicios de Nube de la entidad global de entretenimiento con base en Beverly Hills.
“Por un par de años yo y mis colegas comenzamos a sentirnos de esa forma. Pero entonces, al final del 2015, los directivos tomaron la decisión de modernizar TI. Se convirtió en mi proyecto en 2016”, comentó Burns.
Desde entonces, ha dirigido los esfuerzos de modernización multifacéticos de Live Nation. La primera fase involucró deshacerse de gran parte de los centros de datos en las instalaciones y migrar sus aplicaciones a AWS, un movimiento que mejoraba la eficiencia y la velocidad a la vez que reducía los costos.
Modernización: el primer paso hacia la transformación digital
La encuesta Logicalis Global CIO 2017/2018 encontró que los sistemas heredados eran prioridad para muchos de los 890 CIOs participantes. La mayoría mencionó que están enfocados en la transformación digital, con un 44% que citó la complejidad de la tecnología heredada como su mayor obstáculo.
La encuesta también encontró que el 51% planea reemplazar o adaptar la infraestructura existente como parte de sus esfuerzos de transformación digital. Hay buenas razones para esos números, según Rudy Puryear, socio y director en la oficina de Chicago de Bain & Co. y lider del despacho de la empresa de consultoría de gestón global de TI de la firma.
“[La TI heredada] está llena de complejidades y costos innecesarios. No hay nada sencillo o directo en ella. Cuando el negocio dice: ‘Necesito que hagas este cambio’, hay 50 movimientos conectados detrás de la cortina de TI donde todos rezan para no pisar una mina y cada cambio o añadido lleva más tiempo y costo de lo que debería”, expresó Puryear.
Para el experto las empresas deberían anticipar un agravamiento de gastos cuando se trata de sistemas heredados. Estos dificultan la productividad y la innovación; ese es el primer costo. Luego viene la inversión constante de mantenerlos, lo que se lleva porciones crecientes del presupuesto de TI que podrían ir a financiaciones que valgan la pena, como aquellas en tecnologías innovadoras y diferenciadoras.
Definir lo heredado
Aunque no hay una única hoja de ruta para la modernización, los consultores líderes en CIOs y gestión están de acuerdo en que hay elementos clave que considerar para alcanzar con éxito ese objetivo. En Live Nation, uno de los primeros pasos fue definir lo heredado e identificar qué sistemas cumplían con ese concepto.
Burns y sus colegas acordaron tres factores definitorios para tecnología heredada: el proveedor dejó de soportarla; el sistema ya no es de alguien que esté en el negocio, incluso si es crítico para la misión; o si no está en la nube.
Esta lista refleja en parte la creencia de Live Nation de que modernizar significa llevar todo a la nube. La organización comenzó a migrar su infraestructura corporativa a AWS en enero de 2016 y estaba completa en un 90% en diciembre de 2017. La siguiente fase del trabajo de modernización de la institución se enfocará en mudar su portafolio de aplicaciones a ofertas de software como servicio.
Claves organizacionales para la modernización
El trabajo de Live Nation en esta área ha revelado algunos otros puntos importantes sobre la modernización. Primero, está la necesidad de implementar capacitación para que el personal pueda trabajar exitosamente en el nuevo entorno.
Burns anticipó el entrenamiento, pasando los primeros meses de al iniciativa haciendo tomar cursos de AWS a los trabajadores y alentando a que “todos consigan la mayor cantidad de certificaciones que puedan”. También puso a su equipo a preparar entornos de prueba durante todo el proceso para poder experimentar, como forma de reforzar las lecciones.
Otra lección clave que aprendió Burns fue salir en busca de servicios expertos y especializados. Por ejemplo, Live Nation corre Oracle en AWS y se dieron cuenta que necesitaba algo que ayudase a la empresa a gestionar el espacio de almacenamiento. Burns se dirigió a Actifio, un ente con base en Waltham, Massachusetts, que provee información como servicio para industrias, para ayudar a cubrir esa necesidad, que había estado produciendo algunos fallos en las primeras etapas de mudanza de Live Nation a la Nube.
Es sencillo para una empresa de TI subestimar la necesidad de ayuda de terceros. “No es sólo subestimar que necesites servicios especializados, sino subestimar la complejidad de ello también. Creen que va a ser sencillo, pero luego no funciona de la manera en que ellos pensaban que lo haría”, afirmó Burns.
La capacidad de cometer estos errores, aprender de ellos y corregirlos —sin sentir la necesidad de abandonar todo el plan—, es otro componente clave para el éxito. Es por ello que es tan crítico conseguir el compromiso con la modernización a nivel ejecutivo.
“Tienes que tener una organización dispuesta a asumir el riesgo y dispuesta a hacer el trabajo para llegar a ese punto. Es sobre un cambio organizacional. La tecnología está allí afuera, puedes comprar la tecnología. Pero si la organización se pone en medio, jamás va a suceder”, señaló Burns.
Visión amplia de la herencia
La mayoría de las tiendas de TI empresarial, particularmente las más grandes, tienen algo de herencia entre sus portafolios de hardware y software.
Sin embargo, lo que constituye “herencia” puede variar de una empresa a otra. El término a menudo se refiere a sistemas monolíticos y mainframes, pero puede aplicarse a cualquier tecnología que entorpezca la capacidad de la empresa para estar a tono con la dinámica de un mercado cambiante.
Shanna Cotti-Osmanski, vicepresidente senior de TI y CIO de los Laboratorios Charles River, tomó esa visión más amplia de la herencia.
“Cuando pienso sobre herencia y qué es eso, pienso que es algo que de alguna manera entorpece nuestras operaciones. Ya sea que no podemos obtener información con la velocidad suficiente para nosotros o para nuestros clientes, o si no es eficiente, o si los procesos incorporados en los sistemas no son eficientes”, detalló Cotti-Osmanski.
Con esa definición, Cotti-Osmanski indicó que Charles River, una empresa de Wilmington, Massachusetts, que provee servicios de recursos contractuales a las industria farmacéutica, de dispositivos médicos y de biotecnología, tiene su justa parte de sistemas heredados. Sin embargo, su equipo no corre a reemplazarlos todos.
Ella calculó el valor que el proyecto de modernización traerá a la corporación. Consideró dólares cuando pensó sobre el ROI de reemplazar lo heredado. Y sopesó el cumplimiento, la integración de datos y factores de seguridad, como así también si un reemplazo por algo más moderno apoyará la innovación de mejor manera.
Cotti-Osmanski encontró que sustituir algunos sistemas heredados tendría un fuerte ROI con base en esas consideraciones, pero otros no.
“Reemplazar algunos de esos sistemas podía ser muy caro, así que buscamos la mejor manera de solucionar el problema y lograr el mejor valor para la empresa. Todo lo que hacemos en TI está alineado con los objetivos generales de la empresa. Y hacemos casos de negocios y casos de valor para cada proyecto que realizamos”, agregó la profesional.
De esta manera, su equipo trabaja para priorizar los esfuerzos de modernización en Charles River. Se estima que el hardware y software heredado representaba alrededor del 50% de los componentes de TI de esta entidad hace cinco años. Ha reducido eso a la mitad, con lo heredado representando ahora sólo un 20 o 25%.
Ella advirtió que los esfuerzos de modernización de la compañía suelen involucrar el mudar opciones a la nube, pero a una nube no automática.
“Cuando modernizamos aplicaciones, también miramos el hardware debajo de ellas. Pero no hemos hecho un gran centro de datos en la nube. Nos estamos moviendo a la nube, pero lo hacemos solución por solución, o un conjunto de soluciones. No veo que tener un centro de datos en las instalaciones nos vaya a retener o diferenciar significativamente en el futuro próximo”, aseguró Cotti-Osmanski.
Es crítico para los CIOs comprender las necesidades únicas de su propia organización, junto con qué tecnologías serán las que añadan valor y ayuden a diferenciarse en el mercado mientras conciben su estrategia de modernización.
Cada negocio tiene diferentes objetivos y estrategias. La definición de innovación debe coincidir con cómo se cumplirán las metas de la empresa y las necesidades de sus clientes. “Modernización para mí significa agilidad. Aunque hay una enorme ventaja en estar en la nube, no significa que tengamos que estar en la nube”, concluyó Cotti-Osmanski.
Una nueva forma de trabajar
Las entidades que buscan actualizarse deben reconocer también que necesitan hacer más que simplemente reemplazar su vieja TI por nueva. Una y otra vez , se ve a organizaciones intentando superar ejercicios de transformación digital y fracasan porque siguen confiando en sistemas, modelos y composición de equipos obsoletos.
En lugar de ello, las empresas deben proveer tecnología tan rápido como el negocio lo necesite, y de una forma que apoye los objetivos. Eso representa la moderna TI. Hay que adoptar DevOps para tener éxito en los esfuerzos de innovación.
Implementar este y otros cambios transformacionales no sucede de la noche a la mañana, y en muchos casos, dada la cantidad de herencia que sigue existiendo en la mayoría de las corporaciones, no pueden ser insertados de manera completa de una sola vez.
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Los directivos de TI deben evaluar sus portafolios y hacer estrategias para sus esfuerzos de modernización con base en lo principal que impactará los ingresos de primera línea, y luego profundizar. Tienen que construir un centro de excelencia que pueda desarrollar y demostrar las mejores prácticas de la nueva forma de trabajar.
Una visión holística, proceso en curso
Esto es parte de lo que conduce Joel Jacobs, vicepresidente, CIO y CSO de The MITRE Corp., una organización sin fines de lucro que opera centros de investigación y desarrollo patrocinados por el gobierno federal, con sede en Bedford, Massachusetts, y McLean, Virginia.
“Rotamos por nuestra infraestructura o servicios para determinar si algo ya pasó su momento, porque hay algo mejor o una mejor opción. Eso es lo que habitualmente dispara un reemplazo. Es un proceso continuo”, dijo Jacobs.
El equipo de Jacobs trabaja para mantener una visión holística para comprender cómo la modernización en un área puede impactar en otras.
“Parte de ello debe ser ¿vale la pena? La idea de modernización puede ser evolución o revolución, y debes determinar el valor de negocio para las opciones de un servicio o capacidad dada”, señaló Jacobs.
Como tal, todos los ejecutivos deben reconocer que la modernización no es un proyecto, sino un proceso en curso que TI debe estar gestionando siempre.
“Una continua evolución de las ofertas y servicios es inevitable, y no puedes seguir mucho tiempo antes de que algo vaya a comenzar a ser negativo. Asegúrate de entender las señales que recibes de tus clientes. No se equivocan cuando piensan que algo debería ser mejor. Asegúrate de comprender lo que están tratando de lograr, qué están tratando de conseguir, para que puedas hacer coincidir tu plan de modernización en ayudarlos a ellos a ejecutar la estrategia”, recomendó Jacobs.