Más agentes, menos control: el nuevo dilema del CIO
Los agentes de IA están trasladando parte del desarrollo tecnológico desde IT hacia las áreas de negocio. Un informe advierte que esta democratización puede acelerar la innovación, pero también fragmentar los datos, automatizar decisiones críticas, aumentar la dependencia de los proveedores y convertir el consumo de IA en un problema presupuestario.
El próximo problema del CIO podría no ser la falta de adopción de inteligencia artificial, sino todo lo contrario: que la empresa adopte agentes de IA más rápido de lo que IT puede ver, entender y gobernar.
La transformación ya está ocurriendo dentro de las plataformas SaaS. Los usuarios de negocio pueden crear agentes y automatizar workflows directamente en herramientas como los CRM, sin depender de desarrolladores ni esperar necesariamente a que IT construya cada solución. El resultado es una nueva forma de desarrollo distribuido en la que ventas, marketing o servicio pueden convertirse, en la práctica, en constructores de tecnología.
Según un informe de Boston Consulting Group (BCG), 70% de los líderes tecnológicos afirma que sus equipos de negocio están desplegando tecnología más rápido de lo que IT puede rastrearla.
La cifra expone un cambio que el CIO ya conoce de otras etapas de la transformación digital. Primero fueron las bases de datos creadas por usuarios, luego las herramientas low-code y las aplicaciones departamentales. La diferencia es que los agentes no se limitan a almacenar información o ejecutar una función predeterminada. Pueden tomar decisiones, actuar sobre ellas y generar costos cada vez que lo hacen. Y ahí cambia el juego.
El CRM se convierte en territorio de riesgo
El CRM es uno de los primeros escenarios donde esta transformación puede adquirir escala. Más de la mitad de los vendedores ya utilizó agentes y casi nueve de cada diez esperan hacerlo para 2027, según el informe, que cita datos del State of Sales 2026 de Salesforce. Entre los líderes de ventas cuyas organizaciones ya utilizan agentes, 94% considera que son críticos para responder a las demandas del negocio.
BCG proyecta que, en pocos años, una gran empresa podría operar cientos de agentes y, en algunos casos, miles.
El problema es que la organización puede no saber exactamente cuántos tiene.
El informe describe un escenario que ya comienza a aparecer en las empresas: agentes desplegados en ventas y servicio que toman decisiones sobre precios, priorización de leads y contacto con clientes sin que exista necesariamente un framework corporativo para identificarlos y supervisarlos.
En un CRM, las consecuencias pueden ser particularmente sensibles porque el sistema concentra el registro de clientes, procesos directamente relacionados con los ingresos y buena parte de las interacciones que la organización mantiene con sus consumidores. Un error de un agente puede afectar simultáneamente datos, revenue y confianza.
Cuatro problemas que pueden escalar con cada agente
El primero es la fragmentación de los datos. Si cada área construye sus agentes de manera independiente, puede terminar utilizando una definición diferente del cliente. Ventas puede considerar “activo” a un cliente bajo determinados criterios, mientras servicio utiliza otros. Con el tiempo, la empresa deja de operar sobre una única versión de la realidad, con consecuencias sobre facturación, forecasting, analytics y compliance.
El segundo es la autonomía. Un agente puede priorizar oportunidades, recomendar descuentos o generar ofertas. Y puede hacerlo a velocidad de máquina. Sin límites claros, una mala decisión puede multiplicarse antes de que alguien la detecte. BCG plantea un ejemplo concreto: un agente de renovaciones que aplica un descuento no aprobado podría afectar a cientos de cuentas antes de que el patrón sea identificado.
El tercer riesgo es el vendor lock-in. Cuantos más workflows y agentes se construyan dentro de una plataforma SaaS, más difícil puede resultar migrarlos posteriormente a otro proveedor, modelo o plataforma de agentes. La dependencia deja de ser solamente tecnológica y pasa a afectar también la capacidad de negociación de la empresa.
El cuarto es financiero. El software está cambiando su lógica de precios. El tradicional modelo basado en seats comienza a convivir con esquemas que cobran por consumo, acciones u outcomes. Los agentes introducen una variable que antes no tenía el mismo peso: cada ejecución puede generar un costo adicional.
Un agente que realiza miles de interacciones puede generar un gasto muy diferente al previsto en un presupuesto construido alrededor de licencias y cantidad de empleados. Si distintos equipos desarrollan agentes sin visibilidad centralizada, el consumo puede crecer rápidamente.
La factura de IA, en otras palabras, puede convertirse en una consecuencia directa de cuántas decisiones automatizadas está tomando la compañía.
El nuevo trabajo del CIO
BCG plantea que la respuesta no debería ser volver al modelo en el que IT construye todo.
Intentar centralizar nuevamente cada agente podría recrear los mismos cuellos de botella que la democratización tecnológica busca eliminar. Exigir que IT apruebe uno por uno también puede convertir el gobierno en otro cuello de botella.
La propuesta es diferente: que las áreas de negocio sean responsables de los casos de uso, los agentes que construyen y los resultados que obtienen, mientras el CIO controla las condiciones que permiten que ese desarrollo distribuido sea seguro, consistente y económicamente sostenible.
Para BCG, esas condiciones se apoyan en cuatro pilares: arquitectura de datos, gobierno de agentes, una capa empresarial de orquestación y un modelo de costos.
Es un cambio importante en la definición del rol de IT. El CIO deja de ser necesariamente quien construye cada solución y pasa a diseñar la infraestructura y las reglas que permiten que otros construyan.
De datos para reportar a datos para actuar
La primera condición es que todos los agentes trabajen sobre una misma realidad.
El CIO debería garantizar una arquitectura de datos gobernada que permita mantener una identidad única del cliente, definiciones comunes y una visión consistente de sus interacciones, independientemente de qué área haya desarrollado el agente.
BCG introduce aquí una diferencia clave entre datos “report-ready” y datos “agent-ready”.
Los primeros permiten responder qué ocurrió. Los segundos deben permitirle a un agente determinar qué está autorizado a hacer, sobre quién y en qué momento. Además, las interacciones con el registro de clientes deberían quedar registradas para poder reconstruir y auditar decisiones y modificaciones.
La prueba propuesta por BCG es simple: si dos áreas construyen agentes diferentes y estos no pueden llegar a la misma respuesta sobre un mismo cliente, la base de datos y las reglas que la gobiernan todavía no están preparadas para una empresa agentic.
Autonomía sí, pero con límites
El segundo pilar es el gobierno. Los controles tradicionales determinan qué puede ver y hacer un usuario. Los agentes agregan una nueva dimensión: cuánto puede hacer por sí mismo.
BCG propone que la autonomía sea gradual y revocable. Un agente puede comenzar recomendando una acción para que un humano la apruebe. Después puede obtener autorización para ejecutar determinadas tareas y, finalmente, operar de manera autónoma dentro de límites específicos.
Cada agente debería tener un responsable humano claramente identificado y permanecer bajo supervisión durante todo su ciclo de vida.
Registro, monitoreo, logs de decisiones, seguimiento de costos y performance, alertas ante comportamientos inesperados y un kill switch probado deberían formar parte de ese modelo.
La pregunta que IT debería poder responder es concreta: quién es responsable de cada agente, qué puede hacer, qué hizo realmente y cómo detenerlo en cuestión de minutos.
La capa que puede evitar otro lock-in
El tercer pilar es la orquestación. A medida que aumente la cantidad de agentes, las empresas probablemente utilizarán múltiples plataformas y proveedores. Los agentes tendrán que coordinar tareas que atraviesan diferentes sistemas.
Por eso, la capa de orquestación adquiere importancia estratégica. Es la que determina qué agente o plataforma ejecuta una tarea y cómo se mueve el trabajo entre ellos. BCG plantea que el CIO debe decidir deliberadamente quién controla esa capa, en lugar de permitir que esa decisión quede determinada automáticamente por el proveedor del CRM.
El objetivo es preservar la capacidad de elección. La empresa debería poder mover un workload hacia otro modelo, agente o proveedor cuando cambien la tecnología, el rendimiento o los costos. Esa flexibilidad también fortalece su posición frente a los vendors.
El costo de un agente debe poder explicarse
El cuarto pilar es económico. En un entorno donde el consumo comienza a determinar cuánto cuesta la tecnología, contar licencias ya no alcanza. El CIO necesita saber cuánto cuesta cada agente, cómo evoluciona ese costo y qué resultado de negocio produce.
BCG propone medir variables como el costo por caso resuelto o por lead calificado, en lugar de limitarse al precio por usuario. También plantea que el área que construye un agente debería asumir responsabilidad por su consumo y por el valor que genera.
La pregunta deja de ser solamente cuánto cuesta la herramienta.
Pasa a ser cuánto cuesta cada decisión automatizada y qué obtiene la empresa a cambio.
El momento de hacer inventario es ahora
BCG propone comenzar de manera pragmática. No es necesario construir los cuatro pilares de manera perfecta antes de desplegar agentes. La estrategia consiste en elegir algunos casos de alto valor, identificar dónde están las mayores debilidades y reforzar allí las capacidades de gobierno.
El primer paso es saber qué existe. Las empresas deberían inventariar los agentes que ya funcionan sobre el stack de CRM, asignarles una identidad y un responsable. El segundo paso es concentrarse en los dos o tres workflows donde una mala decisión tendría mayor impacto. El tercero consiste en hacer que el desarrollo gobernado sea fácil de repetir mediante herramientas aprobadas, metodologías reutilizables, visibilidad de costos y mecanismos de chargeback.
El factor tiempo también importa. El informe advierte que durante el próximo año el número de agentes puede superar la capacidad de muchas organizaciones para rastrearlos. Gobernar una cohorte de 50 agentes, señala BCG, será mucho más sencillo que hacerlo cuando sean 500.
La llegada de los agentes no elimina el papel del CIO. Lo transforma. La pregunta ya no es quién dentro de IT va a construir la próxima aplicación. En un entorno agentic, probablemente serán las propias áreas de negocio. El desafío tecnológico pasa entonces por garantizar que todos esos constructores trabajen sobre los mismos datos, dentro de límites claros, con costos visibles y sin entregar inadvertidamente el control de la arquitectura empresarial a un único proveedor.
La ventaja competitiva no estará solamente en tener más agentes. Estará en poder desplegarlos a escala sin perder de vista quién decide, sobre qué datos, con qué autonomía y a qué costo.
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